Интервью с экспертом: кто может помочь директору управлять школой?

Один из самых важных навыков для директора школы – уметь общаться со всеми участниками образовательного процесса: знать собственный коллектив, находить подход к ученикам и их родителям. О том, как создать сильную команду педагогов и почему стоит советоваться со школьниками при принятии решений, рассказала профессор НИУ ВШЭ, академический руководитель магистерской программы «Управлением образованием» Наталья Заиченко.

– Как создать сплоченный педагогический коллектив, который умеет слаженно работать и где будет комфортно себя чувствовать каждый член этой команды?

– Любой директор школы должен адекватно оценивать людей, в том числе эмоциональный капитал своих коллег. Сегодня этому, к сожалению, практически  нигде не учат, поэтому стоит полагаться только на собственный опыт, внутреннее чутье или исследовать коллектив с помощью метода социометрии. Последний способ подходит, когда команда уже сформировалась, но что-то не складывается. Суть метода в том, что директор выделяет неформальные группы, которые существуют в коллективе, и их лидеров. Надо понаблюдать, как формируется общение между учителями и, опираясь на неформальных, позитивно настроенных   лидеров, развивать школу. Однако метод социометрии подходит не всем. Есть два типа руководителей: одни не терпят около себя конкуренции и стараются формировать свой педагогический и  административный состав  несильными  коллегами, а другие стараются создавать команду из тех, кто заведомо сильнее. Метод социометрии подходит для второго типа руководителей, потому что они умеют и желают  использовать потенциал других людей, они заинтересованы в развитии коллектива и школы.

– Как Вы считаете, директор будет профессионально успешен, если он – человек новый и до этого не работал учителем в школе, которой руководит?

– Здесь нет однозначного ответа. Есть такие педагогические коллективы, которые чужого просто не примут. Это, скорее всего, команды с серьезной исторической памятью, которые десятки лет работают плечом к плечу. В таких школах лучше «растить» своего директора, но такой подход имеет свои преимущества и недостатки. Есть вероятность, что директор, который знает школу вдоль и поперек, ничего в ней менять не будет. Такой человек хорошо знает традиции и уверен, что именно благодаря им он держится на плаву.

Бывают и другие ситуации. Если школа новая, то директор должен приходить со своей командой – со своими заместителями, а еще лучше – и с руководителями структурных подразделений. В одиночку директор не справится: не сможет следовать выбранному курсу. Вообще руководить школой – это всегда командная работа. Именно поэтому  нерационально, непродуктивно повышать квалификацию по персональной модели, эффективнее повышать квалификацию всей команде администраторов сразу и систематически – всему педагогическому составу.  

– Директор ежедневно общается не только с учителями, но и со школьниками. Как выстраивать отношения с учениками?

– Очевидно, что сегодня надо не указывать, а договариваться с детьми: никакое управленческое решение, связанное со школьной  жизнью детей, не следует принимать без их участия. Для этого обязательно должен быть орган школьного самоуправления. Во-первых, это формирует социальный капитал детей. Старшеклассники должны выпускаться из школы с тем багажом, который будет помогать им во взрослой жизни. Остались позади времена приказывающего тона. Мы перестали быть монополистами в образовании, потому что объем информации, который необходим для принятия решений, не по силам обработать одному человеку. Надо прислушиваться к мнению и детей, и родителей, и учителей – эти три когорты помогут развивать школу в верном направлении. На мой взгляд, самое трудное  для руководителя – это работа с родителями, включение их в жизнь школы, в управление школой. Успешным всегда будет тот директор, который понимает и адекватно использует неисчерпаемый родительский  капитал.  

– Система школьного самоуправления часто существует только на бумаге, то есть формально. С чем это связано?

– Школьники должны понимать объем своих прав и обязанностей, в том числе, в управлении их образовательным учреждением. Деятельность по управлению, как и любой предмет в школе, требует определенных знаний и компетенций. Ребят надо научить, как управлять, вместе с ними сформулировать их полномочия, организовать тренинги – так же, как мы это делаем со взрослыми. Школьники - управленцы ничем в этом смысле от взрослых не отличаются, разве что смелее и находчивее, если их не держат под колпаком контроля. Мотивировать активистов-школьников надо тем, что они реально могут влиять на развитие школы.

– Иногда директора школ боятся прислушиваться к мнению школьников, не хотят привлекать их к управлению. Почему это происходит?

– Действительно, в российских школах есть такая историческая традиция под лозунгом «охранительного детства». И в этом случае, речь идет, во-первых, не столько о боязни прислушаться к мнению школьников, а о простом рационализме – взрослому легче, проще и привычнее  самому принять решение и указать детям, как надо поступить. А вот не накормить, а научить удить рыбу и самому готовить еду – это требует времени , эмоций, собственного умения взрослого человека.   Во вторых – о недоверии к детским решениям: мы все еще находимся в плену прикладного детства, когда школа – это подготовка к жизни, а не сама жизнь.  

Хочу лишь повторить – время прикладного  школьного детства ушло безвозвратно. Директор, как любой учитель, должен уметь договариваться с детьми, доверяя им, проявлять себя в своих собственных решениях. И только в этом случае детский коллектив  будет для директора ресурсом для развития школы, а не  объектом обучения и/или источником разнообразных проблем.